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        • 公司名稱:山東武恒金屬制品有限公司
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        革故鼎新,應變中的活力引擎

          信息來源: 山東無縫鋼管制造廠  http://www.meetsourcetrip.com
         
         改革,是攀鋼科學發展的不竭動力和滾滾源泉。         2010年,面對扭虧增盈的千斤重擔,已經走到不改革被淘汰、小
         

         改革,是攀鋼科學發展的不竭動力和滾滾源泉。
                 2010年,面對扭虧增盈的千斤重擔,已經走到不改革被淘汰、小改革難發展、大改革大發展關鍵時刻的攀鋼,以聯合重組為契機,著力加快構建充滿活力、富有效率、更加開放、有利于科學發展的體制機制,不斷深化干部人事制度改革、加大資源整合力度、推進管理流程再造、創新管理體制機制,在新一輪的發展中,企業彰顯出強大的生機與活力。
                 制度革新“革”出效率
                 在攀鋼背水一戰、必須扭虧增盈的關鍵之年,如何才能在宏觀形勢異常復雜的情況下,有效破解生產經營中的各種難題?
                 保目標,干部是關鍵。為了求生存、謀發展,年初,集團公司以深化干部人事制度改革作為企業改革的切入點和突破口,從干部的職級測評、職數核定、完善干部退出機制等工作入手,將干部人事制度改革作為一項重要任務提上日程。
                 “深化干部人事制度改革的核心是解決干部能上能下的問題,關鍵是建立公平公正的管理制度,目標是建立科學規范的長效機制,前提是要樹立德才兼備的用人導向。”集團公司黨委組織部部長辛洪斌在談到深化干部人事制度改革的具體思路時說。
                 明確改革思路和方向后,集團公司一方面將管理干部劃分為十二個職級,進一步理順干部職級關系;另一方面,重新核定集團公司、股份公司直管和各子公司(單位)自管九級及以上領導干部的職數,領導干部職數核減約30%。
                 “我們對公司、廠兩級機關科級干部的職數進行調整,對機構進行合并,并在公司機關推行‘一室一長’制,與去年相比,全公司削減科級干部30%以上。”攀鋼釩公司人力資源部部長江賓介紹說,該公司今年在深化干部人事制度改革上的力度之大,前所未有。
                 “熱軋板廠結合自身實際,對科級這一層面的職數進行了優化,使科級干部由原來的47人削減為31人,削減了16人,削減幅度達到34%。”該廠廠長佘廣夫表示,通過這次改革,科級干部的人數和年齡構成更趨合理。
                 為增強干部考核的全面性、系統性和準確性,攀鋼按照單位職能和層次的不同,分類建立各有側重、各具特色的領導班子和領導干部考核評價體系,把考核評價與干部薪酬和職務升降掛鉤。
                 針對嚴峻的形勢和繁重的生產經營任務,攀鋼釩對干部考評制度進行大幅修改,突出績效考核在干部考核中的作用,廠部級干部個人績效與本單位的技術經濟指標和本崗位工作的成效直接掛鉤,績效考評在年終干部考評中所占的比例也從0上升至50%。
                 鈦業公司則通過實行領導干部年薪與公司經營績效全面掛鉤考核,建立和實施領導干部問責制,逐步形成有效的領導干部退出機制,讓領導干部“憑德才坐位子、以實績論升遷”。
                 在攀成鋼,一場關于深化干部人事改革的戰斗迅速打響,通過精簡機構和人員,增強了領導干部的危機意識、責任意識,干部作風明顯改善。
                 一系列行之有效的超常規舉措,使攀鋼在完善干部能上能下、職工能進能出、收入能升能降體制機制的同時,充分釋放了干部隊伍中蘊藏的生機與活力,為目標的實現提供了組織保障。
                
                 資源整合“整”出效益
                 6月24日,攀鋼釩維檢中心成建制劃入攀信公司;6月25日,原生活公司和原房產公司整合后,新的生活公司正式成立;8月30日,攀鋼黨校成建制并入機電學院,機構、業務、人員及教學資源實現一體化管理……2010年,攀鋼在推行輔后資源的整合上,從檢修機構到后勤機構,再到培訓機構,涉及多個方面的內容。通過整合,不僅實現了資源互補,而且促進了專業化管理水平的提升。
                 “原生活公司和原房產公司整合后,兩家單位的機構由57個減少為40個,機關職能部門由22個減少為11個,基層單位由35個減少為29個;科級干部人數由119名減少為89名。”生活公司黨委書記、經理余德頌介紹說,通過整合,不僅使機構的設置更趨合理,還在很大程度上降低了經營成本。
                 為調動職工的工作熱情,激發新公司的運營活力,生活公司大力推進基層績效考核機制,通過實行崗位薪資制度,按照績效考核重新調整收入,保證職工的績效工資比例占工資總額的50%以上。“目前,整合成效已初步顯現,生活公司的運營成本得到明顯改善。同時,通過轉變經營策略,外部市場的開拓也已初見成效。”余德頌說。
                 “維檢資源的整合,有利于攀鋼進一步整合內部優勢資源,打造一支在西南地區擁有競爭優勢的專業化維護檢修工程隊伍,使攀信公司具備了為特大型工業企業提供從機械、電氣到自動化、信息化系統全方位工程建設和維護檢修的實力。”在談到維檢資源整合的意義時,攀信公司總經理劉軍說。自6月24日整合文件下發開始,攀信公司專門成立了維檢資源整合工作領導小組,下設五個專業組,明確了工作職責,發布了工作計劃,并將6月24日至12月31日這段時間確定為過渡期,以確保整合工作平穩推進。
                 經過多方共同努力,目前,攀信公司已與攀鋼釩完成了過渡期間業務交易規則、員工薪酬劃轉等工作,并通過協商,明確了檢修界面、取費標準等,為明年的規范運行做好了準備。
                 與此同時,集團公司還將機關服務中心的圖書資源分類整合進入攀研院、機電學院等單位所屬專業圖書館;委托退管中心管理溫江療養院;成立成都供應分公司、西昌供應分公司等6個供應分公司,統一委托股份公司供應分公司管理……
                 通過對資源的整合和合理調配,積零為整,攀鋼的資源配置不斷優化,各類資源實現互補,在為企業創造效益的同時,促進了攀鋼專業化管理水平的提升。
                
                 體制改革“改”出生機
                 “按照規范、透明、高效、協調原則,繼續完善集團管控模式,推進管理流程再造。”今年以來,攀鋼圍繞新的母子公司管控界面,進一步對各個專業管理領域的管理流程進行梳理。
                 在面臨確保全年生產經營目標和為西昌釩鈦資源綜合利用項目配置及培訓人員兩大任務的巨大壓力下,攀鋼釩通過深入調研和審慎研究,實施了以大部制為重點的兩級機關改革。
                 事實上,自2004年實行機關改革以來,攀鋼釩一直致力于企業內部組織架構及管理人員配置的改革工作,其管理體制的有效性和運行效率經受住了市場的考驗。那么,在面臨兩大任務的巨大壓力下,該公司為什么還要進行改革呢?
                 “此次改革的核心是要建立起職能總監制運行體系,即通過對公司管理流程中基本職能單元的梳理和強化,推行總監對職能單元的全權負責制,以此來縮短匯報鏈條,減少管理層級,進一步提高公司管理和決策的效率。”該公司總經理段向東告訴記者,正是基于這樣的認識,該公司著眼于未來,推行以職能總監制為核心的大部制改革,以此適應復雜多變的外部環境。
                 “我們是在系統研究公司存在的問題和管理變化歷程,借鑒先進企業管理經驗的基礎上進行改革的。”段向東說,推行以職能總監制為核心的大部制改革,不僅可以縮短匯報及決策鏈條,提高運營能力和效率,還能有效解決責任不清、落實不到位等問題,同時,為基層單位提供強有力的業務指導和服務支持。
                 “通過推行以作業長制為中心的‘五制配套’基層管理模式,在二級單位撤銷車間,設立作業區,實行工廠直管作業區。”攀鋼釩公司企管部部長薛鐘良說,作業長制的實行,減少了管理層次,提高了公司現代化生產線駕御能力。
                 在減虧控虧任務異常繁重的情況下,鈦業公司建立健全了適應公司新的管控模式要求的人力資源管控制度,優化組織機構和勞動定員,實現人力資源的合理配置。該公司鈦白粉廠通過實行改革,機關科室由9個減少到6個,車間由7個減少到4個。在崗職工減少了41.3%,其中,科級干部減少了37.9%,一般管理技術人員減少了62.7%,生產操作人員減少了36.7%。
                 同樣身背巨大減虧控虧指標的攀長特,在過去專業化、集約化集中統一管理的基礎上,進一步對供銷系統、維檢系統、科技系統、能源動力系統和質量計量系統資源進行了整合,精干了隊伍,提升了資源的協同運行效率。
                 為加快礦山發展,礦業公司于9月份對蘭尖、朱礦露天采場業務進行整合,通過對生產業務、管理業務等方面的調整,提高了設備運行效率,促進了產能的釋放。
                 在此基礎上,集團公司根據管理需要,及時撤銷攀鋼集團海南工貿公司和攀枝花風順工程咨詢有限公司,調整了集團公司機關的相關機構及職能,使運作水平進一步提升,企業生機得到彰顯,為攀鋼的快速發展奠定了體制基礎。
                
                 機制轉變“轉”出活力
                 年初,集團公司就明確指出,要提升攀鋼的整體競爭力,就必須加快經營管理機制的轉變,充分激發各單位的經營活力,以提高管理效率和效益。
                 “轉換北海特種鐵合金、北海鋼管兩公司的經營機制,由新鋼業承包經營北海兩公司;創新攀鋼職工總醫院體制機制。”集團公司企管部部長任剛告訴記者,作為今年機制創新的兩大亮點,北海兩公司和攀鋼職工總醫院通過機制轉換,成效顯著。
                 新鋼業承包經營北海兩公司后,充分發揮其經營機制上的優勢,對北海兩公司的經營方式和機制進行創新,不僅使北海兩公司長期大額度虧損局面得到遏制,還為集團公司對子、分公司的管理提供了寶貴經驗。
                 在出臺《提高攀鋼職工總醫院醫療服務質量、增強活力實行辦法》的基礎上,攀鋼職工總醫院通過創新體制機制,以增強運營活力和提高醫療服務質量為著力點,加大對職工收入分配制度和機構的改革力度,在提高職工工作積極性的同時,醫院經營業績有效提高。
                 為有效推進西昌釩鈦資源綜合利用項目的建設與管理,集團公司還將西昌釩鈦資源綜合利用項目籌備組列為二級單位管理,明確了相關工程建設及其管理權責。
                 今年以來,攀鋼的體制機制悄悄地發生了巨大變化。按照“精干、高效、順暢”的原則,集團公司通過精減機構、調整職責、優化人力資源配置、核定領導干部職數、規范干部管理等一系列改革舉措,激發了公司的生機與活力,使得企業競爭力明顯提高。在生產經營環境與2009年相比沒有發生大的改變的情況下,集團公司的生產經營業績實現歷史性跨越。
                 “唯一不變的就是變化。”2010年,攀鋼的變化一個接一個。集團公司以變應變,在體制機制的轉變中,“轉”出了生機與活力,“轉”出了效率與效益

         
         
         
         
         
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